Afgelopen week was ik uit eten bij Restaurant Millers in Rotterdam.
Nu maakt het jou waarschijnlijk niet zoveel uit waar ik eet, maar er zijn 2 bijzondere dingen aan dit restaurant die ik graag met je wil delen. De kern van het verhaal draait om uitstekend leveranciersmanagement.
Uit de ingezonden contract management onderwerpen als reactie op de blog van Thies Kuijlman “Wil je me even helpen” heb ik deze week gekozen: “Daarnaast ben ik erg benieuwd hoe de leverancier ons ziet. In welk kwadrant hebben zij ons ingedeeld?. Enig idee hoe ik daar inzicht in zou kunnen krijgen”?
Aan de inkoopkant wordt standaard gewerkt met de Kraljic matrix. Ik ga daar nu niet verder op in, aangezien ik er van uit ga dat we allemaal de kwadranten kennen en weten hoe we onze leveranciers daar in kunnen zetten. Op basis van deze indeling besluiten we daarna welke inkoopstrategie we gaan toepassen.
Maar wat doet een leverancier nou eigenlijk?
Voor zover ik weet is er niet een echte matrix waarin klanten worden ingedeeld. Uiteraard worden binnen verkoop heel veel verschillende soorten matrices gebruikt. Bekende voorbeelden zijn de Ansoff matrix en de BCG-matrix.
Om uit te leggen hoe een leverancier naar ons kijkt als klant kan ik het makkelijkst uitleggen aan de hand van de BCG-matrix. Deze matrix is begin jaren 70 ontwikkeld door de Boston Consulting Group.
Waar Kraljic gebruikt maakt van de assen invloed op de winst en leveringsrisico (ook wel inkooprisico genoemd), daar maakt de BCG-matrix gebruik van de assen het relatieve marktaandeel en potentiële groei.
Vandaag bespreek ik de vijfde en laatste stap van het implementeren van contract- en leveranciersmanagement, namelijk het continu mooier maken van de toekomst. Oftewel; continu blijven verbeteren, want stilstand is achteruitgang.
Je hebt je huidige toekomst gerealiseerd, dus is het nu zaak om die toekomst continu te blijven monitoren, aanpassen en optimaliseren. Maar hoe gaan je dat aanpakken?
Een aantal eenvoudige richtlijnen zijn al genoeg om dit proces intern in gang te zetten. De basis van het proces zijn de mensen binnen de organisatie die actief bezig zijn met contract- en leveranciersmanagement. Zorg dat deze mensen de tijd en de mogelijkheden hebben om er serieus mee aan de slag te gaan. En dat betekent
Implementatie contract- en leveranciersmanagement in 5 stappen. Stap 4, Het realiseren van de toekomst.
Implementatie contract- en leveranciersmanagement in 5 stappen. Stap 3, Welke toekomst streven we na?
We hadden het vorige week over waarom risico’s af te dekken als je er toch niet naar kijkt. Leuke reacties op gekregen. Ik gaf daarin aan dat we met zijn allen enorm ons best doen om geweldige contracten op te stellen, maar als je er toch niet naar kijkt, heeft het weinig zin, zeker uit inkoopoogpunt.
Gelukkig zijn er ook organisaties die wel degelijk hun contracten en leveranciers willen managen. En sommigen zijn zelfs overijverig. Dan krijg je een keurig contract van een paar kantjes, waarin we alles juridisch hebben afgestemd en dan een bijlage van 40 kantjes met Key Performance Indicators (KPI’s) om op te sturen. Succes :-)!
Het is bij contract- en leveranciersmanagement van cruciaal belang
Ik ervaar regelmatig dat contractmanagement een ondergeschoven kindje is. Vaak weet men vanuit een soort “gut feeling” dat het belangrijk is, maar de omzet die binnen komt met sales is veel zichtbaarder dan de besparingen die worden behaald met contractmanagement. Volgens mij tijd om het vak contractmanagement nauwer onder de loep te nemen. Vooral voor de grote MKB’ers.
Mensen die ik spreek binnen het MKB kunnen zich iets voorstellen bij het woord contractmanagement, zeker wanneer dat gerelateerd is aan verkopen. Als een sales zijn product verkoopt, wil hij ook graag dat de klant het product blijft gebruiken en liever nog dat hij meer producten verkoopt. Ondernemers en/of verkopers zijn hier dagelijks bezig met contractmanagement, alleen noemen we het nu accountmanagement. En dat is ook logisch, want alleen zo kun je bereiken wat iedere ondernemer wil: