Contract management, hoe kijkt je leverancier naar jou?

27 Jan Contract management, hoe kijkt je leverancier naar jou?

Uit de ingezonden contract management onderwerpen als reactie op de blog van Thies Kuijlman “Wil je me even helpen” heb ik deze week gekozen: “Daarnaast ben ik erg benieuwd hoe de leverancier ons ziet. In welk kwadrant hebben zij ons ingedeeld?. Enig idee hoe ik daar inzicht in zou kunnen krijgen”?

Aan de inkoopkant wordt standaard gewerkt met de Kraljic matrix. Ik ga daar nu niet verder op in, aangezien ik er van uit ga dat we allemaal de kwadranten kennen en weten hoe we onze leveranciers daar in kunnen zetten. Op basis van deze indeling besluiten we daarna welke inkoopstrategie we gaan toepassen.

Maar wat doet een leverancier nou eigenlijk?
Voor zover ik weet is er niet een echte matrix waarin klanten worden ingedeeld. Uiteraard worden binnen verkoop heel veel verschillende soorten matrices gebruikt. Bekende voorbeelden zijn de Ansoff matrix en de BCG-matrix.
Om uit te leggen hoe een leverancier naar ons kijkt als klant kan ik het makkelijkst uitleggen aan de hand van de BCG-matrix. Deze matrix is begin jaren 70 ontwikkeld door de Boston Consulting Group.
Waar Kraljic gebruikt maakt van de assen invloed op de winst en leveringsrisico (ook wel inkooprisico genoemd), daar maakt de BCG-matrix gebruik van de assen het relatieve marktaandeel en potentiële groei.

Hoewel dus van oorsprong bedoeld voor producten bepalen de klanten bij deze producten het daadwerkelijke marktaandeel. De gedachte achter de BCG-matrix wordt door veel verkopers dan ook gebruikt om een beeld te krijgen van hun klantbestand en om het strategisch belang per klant te bepalen.

Op basis van de matrix zijn er 4 categorieën te herkennen:
1)    Question mark
2)    Star
3)    Cash cow
4)    Dog

De gemiddelde verkoper maakt dan de volgende afweging:

  • Question mark: een kleine klant in een groeimarkt. Deze klant heeft een vrij onzekere positie. Hij zou potentie kunnen hebben maar dat weet je nog niet zeker. Je staat hier altijd voor de keuze relatie opbouwen of afscheid nemen. Met voldoende kennis van de klant kun je een relatie opbouwen en een keuze maken. Als je afscheid neemt dan verschuift de klant naar dog. Soms kun je in verband met reciprociteit geen afscheid nemen. De klant blijft dan een veel te lange periode hangen in deze categorie, wat voor beide partijen onwenselijk is.
  • Star: een grote klant in een groeimarkt. Grote kans dat je hier in de toekomst veel geld gaat verdienen. De klant koesteren en verwennen dus.
  • Cash cow: grote klant in een stabiele, volwassen markt. Met deze klant kun je inmiddels lezen en schrijven. De klant denkt mee en helpt je nieuwe producten en concepten te ontwikkelen. Regelmatig langsgaan en de winst gebruiken voor je stars. (vergeet niet je cash cows regelmatig te verwennen, ze zorgen voor een groot deel van je omzet)
  • Dog: kleine klant in een volwassen markt. De ‘lastige’ klant. Kost veel, vraagt veel, maar voegt weinig toe. Lever wat er wordt gevraagd, maar wel voor de hoofdprijs. Verder geen aandacht aan besteden.

Het ideale ontwikkelingspad van een klant loopt van question mark, via star naar cash cow.
Vanuit de BCG-matrix kan dus de verkoopstrategie worden bepaald. De strategische keuzes die kunnen worden gemaakt op basis van een analyse conform de BCG-matrix zijn:

  • Vasthouden (hold strategy) (star)
  • Oogsten (harvest strategy) (cash cow)
  • Desinvesteren (divest strategy) (dog)
  • Bouwen (build strategy) (question mark)

Kijk; en daar gaat het dan wel eens fout in de praktijk. De inkoper heeft een leverancier/product ingedeeld in het kwadrant strategisch, terwijl de verkopende partij de klant heeft ingedeeld in het segment dog. Terwijl de inkoper strategisch zit te doen aan tafel, kijkt de verkoper op zijn horloge en wil zo snel mogelijk weg om aandacht te schenken aan in zijn ogen belangrijkere klanten.

Maar hoe weet je nu precies waar een leverancier je heeft ingedeeld?
Dat is op zich redelijk lastig, maar met wat moeite lukt het zeker. Je zult daarvoor wel marktkennis moeten hebben, zodat je de analyse van de verkopende partij zelf kunt gaan doen. (een soort should-cost analyse). Dus zo objectief mogelijk van buiten af naar je eigen organisatie kijken door de bril van de leverancier. Als je die gegevens combineert met de persoonlijke ervaringen van jezelf en je collega’s, opgedaan tijdens gesprekken met de leverancier, dan zit je eigenlijk altijd goed.

En met die gecombineerde informatie kun je weer een belangrijke stap nemen voor verdere professionalisering. Als je in een kwadrant bent ingedeeld waar je liever niet wilt zijn, dan kun je gaan bepalen welke stappen nodig zijn om dat te veranderen. En daar is de verkopende partij uiteraard ook in geïnteresseerd, want die is net als de inkopende partij ook op zoek naar een langdurige, wederzijds gunstige, samenwerking. (Indien beide partijen op zoek zijn naar een langdurige samenwerking, dan wordt er vaak een accountplan opgesteld. Hierin worden meerdere analyses verwerkt en wordt vastgelegd welke gezamenlijke stappen er worden genomen. In een ander blog zal ik daar uitgebreid op terug komen.)

Of wellicht kom je tot de conclusie dat het hoog tijd is om afscheid te gaan nemen, ondanks dat de relatie op dat moment nog goed is.
Kortom; zeer uitdagende materie met wellicht vergaande gevolgen voor je inkoopstrategie!

Veel succes met de eerste stappen op dit gebied. En vergeet niet; lopen leer je met vallen en opstaan.
Laat ook eens weten hoe het is gegaan. We zijn allemaal geïnteresseerd in de successen en miskleunen van anderen. Daar leren we namelijk van.

Wim

No Comments

Post A Comment